БизнесЭксперт
секреты не для всех
Материальная мотивация отдела продаж
Сколько платить продажникам, чтобы у них была мотивация перевыполнить план
Краткое содержание
Сколько платить продажникам, чтобы у них была мотивация и они выполняли свой план? Как определить, не переплачиваете ли вы? как определить размер бонусной части и оклада? Мягкий и твердый оклад - что это такое?

Нужно ли вводить дополнительные бонусы? Почему вы не видите желаемого эффекта от системы заработной платы?
Давайте разбираться. Когда работодатель начинает строить систему заработной платы, он довольно часто совершает ряд типичных ошибок, которые в итоге разрушают даже отлично выстроенную систему.

Итак, что это за ошибки:

1. Сложная и порой даже непонятная система оплаты труда.
Довольно часто наблюдала такие ситуации, когда владелец бизнеса или руководитель завязывали оплату труда на большом количестве факторов - там и количество сделок, и товары, и выполнимость плана, и много чего еще. В итоге, чтобы рассчитать бонус или премию, нужно произвести расчеты на уровне высшей математики. Это не корректно.
Если менеджер по продажам не может во время даже одной сделки хотя бы примерно подсчитать в уме свой бонус, то что говорить о том, если сделка усложнится - добавятся товары или иные критерии, увеличится стоимость сделки и пр. У продавца попросту пропадет мотивация, так как ему слишком сложно будет понять свою выгоду. В идеале при выстраивании системы оплаты труда нужно привязывать к ней не больше трех-четырех факторов. Чтобы ее можно было с легкостью рассчитать в уме.

2. Премия зависит от факторов, на которые менеджер может повлиять только отчасти или не может вовсе.
Был у меня клиент, владелец компании, где новые клиенты привлекались с помощью холодных звонков. Занимаются этим телемаркетологи, у которых есть база потенциальных клиентов. Когда клиента удается заинтересовать, телемаркетолог направляет заявку продажнику. Дальше уже его работа - продать услугу и получить от клиента деньги. И тут самое интересное - телемаркетолог получает свой бонус с продажи клиенту.

В принципе, все логично - бонус телемаркетолога привязан к конечному результату, это мотивирует его взять на себя больше ответственности. Но с другой стороны телемаркетолог мог отлично отработать звонок, привлечь клиента, реально его заинтересовать, клиент уже был готов покупать, но продажник сплоховал и сделку провалил.

И тут мы опять подходим к мотивации - откуда ей взяться у того же телемаркетолога, если он свою работу выполнил на отлично, а повлиять на продажника у него нет никакой возможности? Таким образом получается, что свою премию он получает за фактор, который от него не зависит.

Как должно быть в идеале - премия сотрудника должна зависеть исключительно от его конечного результата, а не от факторов, на которые он не в состоянии повлиять. Это позволит сохранить мотивацию сотрудников на должном уровне.

3. В оплате труда не учитываются различные функции, выполняемые в продажах.
Что это значит. Довольно часто владелец бизнеса, особенно если это малый или средний бизнес, боится раздуть штат и тщательно следит за численностью сотрудников в отделе продаж.

Поэтому довольно часто складывается ситуация, когда один сотрудник и чтец и жнец и на дуде игрец, иными словами человек-оркестр с массой различных функций, которые не учитываются при начислении заработной платы.

На простом примере это будет выглядеть так. Менеджер по продажам работает со всеми клиентами сразу - и со старыми, и с новыми. Бонус от сделок одинаковый в обоих случаях. Постепенно у продажника формируется база постоянных клиентов, которые стабильно приносят ему бонус. Таким образом у него нет мотивации работать с новыми клиентами, ведь и старые ему дают отличный заработок, а усилий прилагать уже не нужно.

А ведь это совершенно разные вещи, ведь работая с новыми клиентами, продажнику приходится преодолевать множество сложностей - наладить контакт, для чего необходимы навыки общения, вызвать доверие к продукту и компании, ездить на встречи, проводить презентации.

В работе со старыми клиентами вся масса вышеперечисленных сложностей уже преодолена - клиент доверяет продукту, его не нужно ни в чем убеждать и что-то доказывать. Лояльность клиента уже в кармане, поэтому задача продавца - увеличивать прибыль от данного клиента. И здесь требуются иные навыки. В идеале система заработной платы при работе с новыми и старыми клиентами должна быть разной. По логике разумно процент от сделок с новыми клиентами делать выше.

Подводя мини-итог вышесказанному, в качестве рекомендации я бы предложила сделать следующее. Разделить работу своих сотрудников на три группы - телемаркетологи, которые отвечают за привлечение новых клиентов; продавцов, заключающих первые несколько сделок с новыми клиентами; те, кто ведет постоянных клиентов.

Самое интересное здесь то, что все эти функции может выполнять один человек, просто система оплаты труда за них будет разная. Оклад постоянный, а бонус - в зависимости от выполняемой работы. Так можно избежать страшной напасти под названием «раздутый штат» и не убить мотивацию своих менеджеров.

4. Заработная плата складывается в основном из оклада.
Это не требует особых объяснений - продажник должен быть заинтересован в получении высокой ЗП, поэтому если оклада ему вполне хватает на жизнь, у него нет должной мотивации активно работать на компанию.

5. Система заработной платы не прописана в документах.
Я встречала компании, где такие вопросы решались устно и не были нигде зафиксированы. На первый взгляд ничего криминального в этом нет, но в будущем может возникнуть множество недопониманий. Продажнику описывали одно, думал он другое, получил в итоге третье. Необязательно выпускать официальные документы, но элементарно зафиксировать систему оплаты труда на листке бумаге - необходимо. В случае разногласий всегда можно обратиться к написанному и прояснить ситуацию.

Все вышеперечисленные ошибки встречаются довольно часто, но если о них знать и вовремя увидеть - можно существенно облегчить ведение бизнеса и при этом держать мотивацию сотрудников на высоком уровне.
Другой вопрос, который волнует владельцев и руководителей - размер оклада. Основываясь на личном опыте, считаю, что оклад не должен превышать 30-35% от основного среднего дохода продажника. Это просто рекомендация. Конечно, в каждой компании все индивидуально.

Чтобы определить размер оклада, можно изучить рынок. Если ваша ниша существует какое-то время, то определить уклад будет не так уж сложно, достаточно небольшого анализа.

Я встречала компании, в которых вообще не было фиксированного оклада. Мое мнение - это скорее плохо, нежели хорошо. Во-первых, это нарушение трудового кодекса, ведь минимальный оклад обязателен как ни крути. Во-вторых, наличие пусть и минимального оклада гарантирует владельцу неукоснительного исполнения правил - дресс-код, часы работы и пр.

Плюс наличия оклада в компании еще и в том, что так будет проще привлекать новых сотрудников. Человек скорее согласиться работать в организации даже с минимальным окладом, чем вовсе без него.

Если продажник хорош и хочет работать, размер оклада не является для него определяющим фактором. Мотивирует его бонусная часть. В случае, если сотрудник хочет большой оклад, это первый звоночек, который должен предупредить руководителя о том, что продавец скорее всего будет выполнять свою работу спустя рукава.
Что еще нужно знать о системе оплаты труда. Например, желательно быть знакомым с такими понятиями, как твердый и мягкий оклад.

Твердый оклад - это своего рода гарант. Он выплачивается при любых условиях и в фиксированном размере. Мягкий же оклад привязан к различным показателям, которые необходимы для выполнения плана продаж.

Не стоит путать мягкий оклад с бонусами. В идеале главный доход продавца должен состоять как раз из них. Размер бонусов может меняться и пересматриваться, так как он зависит от скорости роста компании, от рынка, от выручки компании в целом.
Подводя итог, хочу сказать, что не стоит изобретать велосипед при выстраивании системы оплаты труда. Она должна быть относительно несложной, понятной, мотивировать менеджеров и способствовать увеличению дохода вашей компании.
Другие статьи
Марина Дяченко, основатель Business Expert, эксперт по систематизации и масштабированию бизнеса
Заказать энциклопедию
в 2-х томах
Электропочта
Имя и Фамилия
Номер телефона
Не забудьте подписаться, чтобы регулярно получать крутые лайфхаки для бизнеса (и не только)
ОСТАВАЙТЕСЬ НА СВЯЗИ
Made on
Tilda